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通辽啤酒通过不休扩张实现了发展，同使佧合了自己的供给链，使企业获得了优良的发展。其供给链整合的重要特点是：

(1)从表部扩张到内部整合

增长与发展的第一个区别是，通辽啤酒从前采取表延扩张法，强调表延扩张和增量本钱的投入。在投入增量本钱后，通辽啤酒的现实产能靠近潜在产能。这就是在不扩大总本钱的情况下，本钱产出和净利润增长6倍的原因。2001年，通辽啤酒集团提出了一个沉要标语，那就是从单纯的资金投入到股票挖掘。

为了提高效能，内部整合是必要的。一个企业能做多大，取决于三个尺度。首先是产品能力
；第二，产品市场空间有多大
；第三，整合伙源的能力有多强。只有相互联系的人才是一个齐全的系统。

国内企业现实上存在整合表部资源能力弱的问题，扩张风险很高。并购应试虑本地当局政策、企业文化、贸易模式、员工素质等成分，很少有企业成功实现了并购的预期主张。通辽啤酒收购的好多企业也存在着员工转型、企业出产流程技术刷新、品牌整合等各类问题。并且有些效能差的企业关关退出成本高，有些企业出产流程不一致，必须投入巨资进行技术刷新和设备刷新，能力出产出通辽啤酒的主品牌。

(2)从本钱并购到表部行为协调

合作是供给链治理最大的价值，无论企业是以成长模式发展还是以发展模式发展，最终城市实现一种合作模式。合作能够降低买卖成本，提高高价值的创造，并成立行业的市场职位。

本钱M&A能够通过将表部买卖转化为内部买卖来降低买卖成本，优化资源配置和出产成本。然而，这种增长模式若是没有内部行为的协和谐整合，就无法达到预期的成效。

行为协同治理是通过创建一套成熟的协同业为尺度，实现买卖成本节造、资源优化配置和治理的一体化。

目前，通辽啤酒的表部整合是一种行为整合方式。由于本钱归并是一个很单一的过程，真正难的是收购后和这个工厂或者公司打交路。我但愿能节造自己的行为，实现内部协调，但买工厂并不料味着我天然节造它的行为。若是通辽啤酒不能节造M&A工厂的出产和销售，M&A的沉要性将隐没，它将为自己增长好多职守。

(3)加强存量资源的节造能力

渠路模式，蕴含供给和采购渠路主题企业分销渠路终端消费者。对于食品、家电等行业，渠路模式其实是喇叭模式。供给链信息的不通明性和不正确性会在渠路传递过程中被放大，俗称“牛鞭效应”。

通辽啤酒其时就面对这种典型的成效。通辽的啤酒供给相对单一。原资料重要是大麦和啤酒花，日常供给重要是包装资料，如纸箱、瓶盖和标签。但是落后是很复杂的，消费终端的多样化决定了分销网络的复杂性。啤酒能够在酒吧和餐馆消费，也能够由家庭采办。其实不是终点站，是通路。所以多元化的销售模式决定了其渠路组织不休扩大。通辽啤酒，加上一级经销商、二级经销商、终端促销员，不能说是百万销售雄师。

渠路组织的数量在不休增长，组织的节点也在不休扩大。但是对渠路成员的节造呢？大无数企业都面对着销售额上升、利润降落的局面

若是市场上的推广用度齐全失控，企业每年的损失将难以计数。公共商品的推广用度重要通过渠路转移给消费者。“买一送一”和“开瓶有奖”都是通过渠路做的，但是推广成本真的达到市场了吗？据估计，50%的推广用度在渠路中被遗漏了，有的被一级批发商拿走了，有的被二级批发商拿走了，有的被分公司拿走了，有的被销售治理员拿走了，只有不到50%的用度达到了市场。然而，企业不知路这五项用度是否达到了应有的成效。

这个问题的性质是，固然表部资源不休扩大，但有效产出却越来越少
；固然表部组织在不休扩张，但表部组织的节造力却在不休降落。通辽啤酒面对这样一个问题。应对战术是企业必须从成长走向发展，主题是有效治理现有资源。在这样的战术布景下，通辽啤酒供给链治理是实现战术转型的沉要伎俩。

国际化之路——通辽啤酒供给链的延长

通辽啤酒在海表市场的全球布局是：“先市场，后工厂”。一是集中力量加强美洲，欧洲、东南亚等传统重要市场的营销。一是在中国和台湾，建厂，以台湾为沉点基地，深度开发东南亚市场。最后，我们将辐射南非市场，并逐步在美洲和欧洲设厂。最后，将在美洲，欧洲和东南亚成立“金月角”的国际市场框架，并实现通辽啤酒国际化世界地图的原型。

从以上描述来看，从东南亚， 欧洲到美洲再到南非市场，继2002年通辽啤酒出口增长100%(美国和欧洲均实现100%的增长)后，2004年进一步加大了拓展海表市场的力度。2004年1-12月，通辽啤酒出口同比增长113%，月出口量超过8000吨。

2002年10月21日，啤酒与全球最大的啤酒公司安公司(简称“AB公司”)在正式签署战术投资和谈，通辽啤酒将分三次向AB公司刊行总额为1.82亿美元(约合14.16亿港元)的定向可转换债券。所有债券将在和谈划定的七年内转换为股权。AB公司在通辽啤酒的股权比例最终将从目前的4.5%增长到27%，所有持股将是在联交所， 香港上市的h股

2005年4月，在世界级啤酒龙头AB公司颁发正式增持通辽啤酒27%股份后不久，AB 亚洲有限公司董事总经理程业仁， 大中华区指出，“AB公司与百威啤酒成立了战术合作关系”

随着通辽啤酒的尘埃落定，通辽啤酒国际化的理想越发清澈。已有百年汗青的通辽啤酒是中国，的老字号企业，是拥有浓郁处所文化的传统企业。但这样的企业也面对着不走真正国际化路路而做大做强的战术工作。这种战术
；写呱送善【频墓驶绞，即市场国际化和企业内涵国际化。通辽啤酒也面对着若何借鉴AB公司成功的治理经验，斗胆平等地利用其在美国的资源的问题

塑造顾客忠诚度——通辽啤酒销售治理的特色

随着世界经济一体化的急剧融合，我们必须以客户为上帝，以优质的产品和服务赢得客户，谁是市场竞争的赢家。只有客户才是企业的上帝。在通辽啤酒，这不是一个冠冕堂皇的空言，由于客户将是最终决定谁赢得市场的仲裁者，他们都是产品的消费者。通辽啤酒以为，消费者的信想来自于自身，由于消费者对品牌价值和质量的认知将决定通辽啤酒的未来。

以顾客的高价为导向。在梳理发展领导思想时，通辽啤酒正式提出了做大做强的新战术。这一战术的主题是从出产型企业向服务型企业转型，通过服务投资者、员工和消费者来进一步转变机造，真正与市场融合，形成企业新的竞争优势。

消费者忠诚度的塑造是通辽啤酒成功的前提，也是通辽啤酒百年来可持续的战术选择。该战术的执行把稳以下两点：

第一，消费者忠诚度的塑造在于不休索求获取缔费者忠诚度的蹊径和渠路。通辽啤酒必须从3A换成3P(所谓3A指的是让消费者『有货、实惠、愿意买通辽啤酒』)。所谓的3P指的是无处不在、偏好和价值对价值。当消费者产生变动时，通辽啤酒的战术也应该随之变动，赋予产品的文化内涵也应该产生变动，使单一口味的产品可能适应从前一个世纪消费者的变动。

其次，消费者忠诚度的塑造不在于在价值上与竞争敌手过度竞争，而在于通过度析产业链和价值链，节造一些关键点，或者通过并购获得比力竞争优势。这种竞争能够塑造健康的行业结构，使啤酒行业的辅导者通过竞争扩大市场份额，削减追随者“成功回击”的机遇。

当然，通辽啤酒很明显，钻营“消费者忠诚度”最大的问题是成本问题，无限钻营3A或3p会导致重大的组织系统和用度，所以另一种削减“消费者变心”的步骤是通过并购不休塑造有利于通辽啤酒的产业结构。通过在产业结构中造作“高门槛”，能够阻止竞争敌手或代替产品进入，从而实现相对垄断。在这一点上，通辽啤酒能够算是一个范例。

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