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最近几年To C创业盈利隐没，好多人起头关注To B，出格好多从业者是从互联网的C端业务转去做To B。在这里我总结出，做To B业务最易犯的9类致命谬误，但愿能让各人在创业的路上少走弯路。 To B产品卖出只是起头，售后服务≠客户成功 第一类想强调的谬误是，To B获客不易，企业决不能以做To C业务那样单一的售后服务状态，来处置To B业务。 To C业务是把器材卖出去了，消费者收到货；蛘甙袮PP上传到利用市场，用户下载装置后使用，就实现了价值交付。 但对To B来讲则不然，卖出去产品仅仅是一系列工作的起头。要实现产品价值，还有漫长的过程。首先你得把执行交付做好。有时辰由于客户的认知有限或者IT水平有限，你还得手把手的教会对方怎么用。对于SaaS类产品，若是产品没有使用，明年就肯定不会有续费和留存。各人知路B端获客周期长，获客成本高。能否守护好客户关系，让客户鄙人一年持续订阅产品，是企业发展成败的关键。 所以为了可能让客户续费，除了专业的交付服务，根基有肯定规模的To B公司，还会有一个部门叫客户成功。这个部门就是要针对客户留存，发展守护工作。 好比产品售出后，作为客户成功部门，我肯定会观察用户到底有没有使用产品，纪录每天、每周、每月用了几多次。若是我发现客户泛泛每天登录5次，最近3天仅登录了1次。那客户成功部门立刻就会去相识客户产生了什么： 是不是遇到了一些挑战？? K8凯发产品是不是易用性做的不够？? 还是你们公司业务有了一些新变动？ 客户成功部门必必要第一功夫杀从前，要make sure客户把产品用起来。不论是提供征询、服务，还是必要提供培训，必必要确？突С中褂貌。 所以与To C齐全分歧，客户成功绝不是售后服务这么单一的事儿。对于To C端，售后服务就是退换货，若是用户卸载了你的APP，厚道说你也没有太好的补救法子。只有消费者不道鲜Ζ投诉、不到利用市场给产品差评，这个就OK了。 但对于To B产品尤其是SaaS类产品，都极度依赖于recurring revenue，就是客户留存带来的持续性收入，例如客户按年或季度付费。所以To B对于留存的器沉水平，远比To C要高好多，要做的工作也沉好多。 打一个类比来说，对于SaaS类产品收入的沉要性，相当于一个APP的DAU的沉要性，也等同于一个电商的GMV沉要性。你的客户续费率高，收入留存好，注明你的产品做得好，产品有粘性，产品的迁徙成本高，竞争敌手打不进来。 一句话，能否留住客户是衡量SaaS类公司能否持续做大的关键指标。 难获真实需要，主观臆想易犯低技误 第二类想强调的谬误是，以To C心态做To B，往往会主观臆想用户的需要，这个谬误更可怕。由于To C创业者，大无数情况下自己就是主题用户。所以在界说用户需要中，不会犯出格低级的谬误，例如我昔时做迅雷，我自己就是主题下载用户。但对于To B来讲，大无数情况下创业者自己不是主题用户，你满足的是别人的需要，所以你对需要的把握天然就要远好多。 并且在To B业务流程里面，有些感触畸形的处所，其实还有他自身的合理性。由于To B业务的痛点时时是在工作场所的一个特定场景下产生的。这时辰也很难通过传统的调延注观察的步骤去获取。所以做To B业务，肯定要在需要索求和客户访谈中多花几倍的精力，具体相识对方到底要什么，以及什么是最刚需的。不然你做出来的产品可能只是“你感触”对方必要的。除此之表，To B还复杂在，To B客户的决策者和使用者还时时不是一类人。 决策人与使用人分歧，难以两端讨好 To C往往采办者和使用者是统一人，做To B肯定要分辨客户的决策者和使用者。 由于大无数企业软件，他的决策人跟使用人往往不是统一拨人。决策人通常是这项业务的掌管人或者公司老板，使用人通常是他的下属。当然决策人也不是齐全不用，可他用软件的频率注定会比力低。例如一周看个报表，一个月看看进展。 所以若是你只搞定了部门掌管人或老板是不能的。固然老板是决策买单的人，但若是老板发现我下面的人底子用不起来，他以来绝不会续费。 因而这两拨人都要搞定，既要让老板买单注定你产品的价值，又要让下面的人真正使用起来，让产品在客户的企衣凤创造价值。这就凸显了前面提及的客户成功部门的沉要性。 还必要把稳，决策人和使用人有时辰利益是矛盾的。举个最单一的例子，好比说钉钉。钉钉跟微信最重要的一个职能区别，就是谈天中的【已读】。在钉钉上，老板在群里发的信息，他是知路谁看谁没看的。若是你是老板，你注定必要这个职能；但若是去问员工，员工注定不想要这种被监督的感触。 还记得钉钉触怒幼学生被怒刷差评吗，也是典型决策人和使用人的矛盾。所以对于To B端的产品经理，在产品设计时到底该左袒哪头，这是个比力有意思的衡量。 不足耐心，To B创业注定周期长 做To C产品，有发作性增长的机遇。举个最单一例子：滴滴打车仅用3年就冲上了100亿美元市值。在各人惊叹之余，这个纪录随后又被拼多多突破了。拼多多是3年就干到了300亿美元，并且此刻不及5年功夫，市值已超1000亿美元。 这种速度，只有在To C领域能力产生，在To B里面是不成能的（当然有特殊，后面讲）。To B都是线性增长的。假若我今年做到了3000万收入，明年做5000万，后年做8000万，每年增长百分之几十，就已经是很不错的To B企业了。 原因也很单一：首先，如上已提及，企业的真实需要的获取，To B就要长一些，那天然研发速度也就随着慢下来；到了采购阶段，To B用户决策流程也会偏长，导致你的获客周期就会比力长；通？偷ゼ墼礁叩牟，客户决策周期越长；到了交付产品的时辰，To B还有一个执行周期的问题。 原因也很单一：首先，如上已提及，企业的真实需要的获取，To B就要长一些，那天然研发速度也就随着慢下来；到了采购阶段，To B用户决策流程也会偏长，导致你的获客周期就会比力长；通？偷ゼ墼礁叩牟，客户决策周期越长；到了交付产品的时辰，To B还有一个执行周期的问题。 当然获客周期和执行周期，对于To B来讲还算是幼问题，更大的问题是定造化。 项目造深坑，用尺度化产品满足碎片化需要 际遇大的项目，很麻烦的一点是，对方会有好多定造化的需要。你只想提供尺度化产品，人家大客户不买单。若是屈服做定造呢，面对的风险是，团队可能就全搭进去了。往往会从一个产品公司，变为项目造公司。对企衣反说，固然定造化服务也能挣钱，但很难实现规；。 所以企业服务的主题壁垒是：要用尺度化产品满足碎片化需要。 当然C端也有这个问题，微信的张幼龙说过一句挺有意思的话：全中国有1亿人在通知我怎么做微信。其实他说的就是这个路理：每幼我都有这种碎片化需要。但相比之下，C端的碎片化需要和尺度化之间的矛盾，并没有B端这么显著。 在B端，每个客户企业的业务流程，面对的经营环境和要解决的现实问题都是分歧的。企业服务的竞争力主题，就是若何尽量用标品、尽量用产品化的方式，来解决用户分歧的问题。产品化做的好，你执行可能就2星期；产品化做的不好，可能是2个月；若是产品化做的很烂，这事你得做半年。 这个对团队的亏损但是天壤之别，所以说产品化、尺度化极度沉要。在这里我引用老友神策数据桑文锋的一个概想：解决客户的问题，能用产品解决，就不要用服务解决，能用服务解决就不用征询解决。征询工作尽量服务化，服务工作尽量产品化。由于一旦你的模式越来越依赖于高阶的人力，企业肯定很难规；。 各人听懂了吧，在服务客户的过程中，不要图省事直接把客户的需要当成一个“项目”做，而要把需要抽象为一个产品职能：想想用户提的这个需要是不是一个通用需要，或者哪类客户可能有同样的需要，甚至未来这个需要能不能独立包装成一个可收费的？。你这样去做，性价比一下子就变高了，不然的话每个项目你都单独定造，你的公司慢慢就做成了项目造公司。 针对这点，浩哥想强调，所谓尺度化不仅仅要体此刻产品上，还要体此刻销售上：一名真正好的销售，不仅仅要能把产品卖出去，让客户买一个很大的单。而是还要可能说服客户，在前期烧毁或者推迟一些个性化需要。好比你会跟客户讲，您这个需要我感触很有路理，但是研发有周期，产品上线可能半年之后了。咱们能不能先上线解决您最紧迫的问题？至于您刚提的这个需要，未来我们在2.0版本里给您做个免费升级。 这样才是好销售。而不是说客户什么需要，都尽量去满足？突切老擦，那产品经理和研发可就郁闷了。并且接了几个这样的项目，你的团队资源就全被亏损投入进去了。各人都在项目里，谁还有精力打磨尺度化产品？这样的企业就会被销售牵着鼻子走，成为了项目造的公司，很难做强做大。 所以想做尺度化产品，这不仅仅是产品经理、研发的工作，同时也是销售的工作。 沉产品，轻销售 谈及销售，这里要出格说一下，To C的人做To B业务，时时犯的一个谬误就是：沉产品、轻销售。为什么这么讲？我从前讲过，To C创业公司的老板，都是首席产品经理；To B创业公司老板，都是首席销售。 以前做惯了首席产品经理，再去做To B服务，天然会沉产品、轻销售——但这绝对是一个很大的风险。由于对To B业务来讲，最早的pilot customer都是CEO自己卖出去的。你若是只器沉产品不器沉销售，前期启动都很难。 还有一个影响在于，若是过于产品导向，你公司就难成立起来为客户服务的文化。各人知路阿里的文化，客户第一是排在首位的。其他互联网公司，很少有说客户第一的，为什么阿里这么说？由于阿里最起头就是一个To B公司。2007年11月，阿里最早于香港上市时，上市的主体就是B2B业务。所以阿里深知客户第一对To B业务的沉要性。 若是产品和技术做老迈，销售文化往往不够狼性。举一个单一的问题，当客户的一个需要，你以为不应时，是客户需要优先，还是你自己产品优先？由于不是销售布景出身，往往就不会以客户需要和客户服务为第一导向。这其实这不利于To B公司的发展。 优良的 To B团队，肯定是销售和产品能力互补的团队。甚至但愿一把手就是超等Sales。这个路理不难理解：拿美国来说，企业软件的老迈都是销售出身。从创办甲骨文公司的Larry Ellison，到Salesforce的老迈Marc Benioff，到Siebel 的首创人Thomas Siebel。 所以我们尺度的To B创业公司CEO的画像就是8个字——行衣废炮+超等销售。 To B是价值敏感，To C是价值敏感 对于做惯To C业务的人，搞To B上来就喜患费。免费行不能？不是齐全不能，但是在大无数情况下，To B免费不愿定是功德。 我们之前也做To B端的采购，我跟各人分析一下生理。首先作为客户，我买你的软件，你通知我免费。我第一个就会想，有没有陷阱，好比你把我的数据泄露出去赢利，我会有这方面的不安。此表更重要的隐忧是，你给我免费，那你公司靠什么生计呢？ 采购方最不安的就是他的服务提供方哪天挂了，我好不容易执行完了，用上了你们的产品。了局没两个月，你们公司经营不善倒了。这对我进攻太大了，我跟我老板没法交代。就像所有的硬件公司城市压榨他的供给链，但绝对不会但愿供给链死掉的路理一样。 所以对于To B业务，我宁肯付费给你钱，但是要求你必须给我提供最好的服务，所以To B是价值敏感，To C是价值敏感。 什么叫价值敏感？如果我们公司采购HRM软件，我会跟人力总监说，你助我找几套适合我们公司的产品？赡苡蠥、B、C三套备选，而后通过试用对比后，我们会总结，每个产品有哪些职能，哪些职能对我们最有效，而后打分。凭据评分，可能选出来了A。 各人听领略了？我们到这个时辰，并没有思考价值的问题。我只思考价值，哪个产品对我公司最有价值。我绝对不会由于B、C年费比A少几万，就改为B或C，当然我也会让HR同事致力去把A谈到B、C的价值。 所以企业采购从来不是谁便宜我采购谁的，肯定是谁对我最大价值采购谁，价值会放在第二位。这跟To C很不一样。To C对价值有相当大的敏感度。好比苹果的产品质量再好，但由于贵，必然会失落肯定的客户。 总结一下就是：To B对价值的敏感，远远高于对价值的敏感。 To B绝不能忽视组织能力的建设 To C人转型做To B还易掉的一个坑，是忽视团队建设和组织能力的打造。通常来讲：To B对组织能力的要求比To C更高。在这里援引腾讯征询李晓红的一个概想：To C的用户需要相对尺度化，3-5幼我的幼团队若是能切准用户需要，就有机遇做出爆款。所以To C业务的价值链比力短，通过产品就能实现用户价值的交付，因而团队就能够比力轻，对组织能力的要求相对而言没有那么高。 To B业务的价值链就长好多，首先做好产品自身就不容易，由于客户个性化需要多。其次光做好产品还不能，还必要销售、服务、客户成功等多部门的协同共同，这就对组织能力提出了更高的要求。所以做To C业务要更注沉阐扬个别的创造力，做To B业务要注沉基于流程的执行力。必要打造萦绕客户的端到端流程型组织，以保险服务品质和价值交付。 桑文锋在他新书《企业服务从 0 到 1》中也写路：产品要经历可用、可卖、规；鼋锥。出格是规；，最早买你产品的都是关系户，所以从服务几个客户扩大到大规模，也是考验你的组织能力。 To B：先服务大B还是幼B？ 对于好多草创企业，先服务大B还是幼B，这是一路送死题。 各人知路，2015年是中国的To B元年。其时以纷享销客、销售易、Teambition为代表，切入点都是想做SME中幼型企业。由于其时各人还是To C思想，钻营用户数量，忽视了用户质量。出格这个阶段，好多投企业服务类项主张，都是之前投To C的VC，习惯了按客户数量给估值。 但很快这些做To B服务的“前浪”创业者们就发现，SME一是付费能力比力弱，二是殒命率高。出格是若是你的客户都是互联网创业公司，会发现好多公司底子撑不外1年。 在前面我们已经提及过，To B产品\SaaS类产品，都极度依赖于recurring revenue，就是客户留存带来的持续性收入。在前期的合作中你投入了大量的资源促成了这个单，但若是只服务一年，那你有可能是吃亏的。 所以当使剽些做SME的To B企业活得都很艰巨。好多人不禁反思：是不是在中国不能做SME？各人又都起头转型，针对当局和付费能力很强的传统企业做大B的生意。 做大B的益处是，客户方有钱，诺言比力高，可能拖一点账期，但不会不给你，同时对你的品牌有援手。像此刻好多在人为智能领域体量做得比力大的公司，它们的沉要收入其实都是安防。安防根基上满是大B，都是当局买单，客单价都是几百万甚至上千万。 但做大B的弊端就是个性化需要太多，通常越大的项目个性化需要越多，但创业公司看在钱的份上还得满足他，不然人家不买单或者不结款。但你要是满足了了他，陆续接几个单后，你会发现有所有人都投入到项目中去了，就没人做产品了，所以这是一个矛盾。 此刻浩哥感触到了一些苗头，好多做To B的企业釉祓头器沉做幼B了。这要归功于移动互联网的遍及，让民企老板们的IT水平提高了。好多治理人员，起头习惯于用手机，习惯了在微信（企业微信）或者钉钉上治理员工、阅读报表。 做幼B的益处是产品尺度化水平高，没有个性化定造。但是坏处也很显著，就是幼B付费能力弱，因而你必须得把获客成本降下来，所以要做幼B的生意首先要思考通过已有的平台获客，可所以微信、企业微信，也可所以钉钉或者飞书。这点极度沉要，肯定要用巧劲，要善用平台的流量盈利，把获客成本降下来，同时实现业务的急剧增长。 所以做幼B还是大B，各有利弊，也各有各的打法。 To B业务To C化 最后谈一点观察，但愿对各人做To B业务有所启发。 浩哥发现这两年涌现了一些 To B的公司，他们的打法其实和To C的很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom的逐日会议参加者，已经从去年12月的1000万人，飙升到了此刻的每月3亿人。固然这个数据不是DAU，但这样的增长速度和发作性同样非？植。 Zoom为什么能发作？当然有疫情的原因，但是更性质的原因就是Zoom固然是个To B产品，但他的打法和To C极度像 ——?例如产品直接下载即可使用、没有执行成本、也没什么销售成本。收费方面，选取Freemium模式，根基职能免费，靠增值服务收费。 并且Zoom的获客，还有一个很牛的，险些所有的To B公司都没有的优势 ——?他们有天然的病毒式营销的属性。例如浩哥就给Zoom带来了好多客户。我是一年多前就起头用Zoom。由于做投资，我在北京，好多其他城市的项目，大老远让人跑一趟过来不相宜。让我飞从前，我又有点懒。怎么办，咱们先Zoom一下。 我跟各人约Zoom会议的时辰，对面的团队绝大部门人都是第一次使用。他们用过感触不错，公司内就能够用起来，还会推荐其他人使用。各人听懂了吧？这就是病毒式获客，ToB也能够病毒式获客！ 当然不是所有To B的项目都能To C化。这和To B的业务属性有关，Zoom是视频会议系统，足够通用、足够尺度化、足够独立，同时还极度轻？凸劢泊蟛棵诺腡o B的项目是不能To C化的，由于大部门项目还是会有获客周期，还是会有执行成本，会涉及到跟企业内部数据、内部流程的对接，甚至还有一些个性化需要，这些是很难用To C化的步骤去操作的。 你作为一个To B的创业者，能够找一找你的业务里面，有没有一些类Zoom的打法可能借鉴，若是有的话，也许你就找到了一条快车路。 ?

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