K8凯发

鉴于这一新发肺炎盛行病的规模和演变速度
，成立一个足以应对
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当然
，最梦想的反映是在
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，由于一旦
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，K8凯发选择就变得极度有限。然而
，即便你没有充分筹备
，你依然能够采取一些措施来削减损失。只管疫情的持久影响尚未齐全显露
，但此刻您能够从这场
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，并学会若何提前为您的公司做好应对未来大规模
；某锉。

此刻能做什么

让我们先来看看什么措施能够削减盛行病对供给链的影响。

首先
，谈谈在
；诩淙艉味源愕脑惫ぶ。人是关键资源
，员工的安全和健康至关沉要。2005年399000飓风过后
，第一批复苏的公司是那些积极寻找并援手分散在399001东南部的员工的公司。宝洁该公司甚至在灾区高地成立了一个员工村
，为员工及其家人提供住房、食品和贷款。

你可能必要沉新思考公司的运营模式。2009年的一场冰风暴迫使美国肯塔基州路易斯维尔市进入关闭状态
，阻止美国结合包裹本地员工进入分拣中中心。然而
，其时航班仍在正常运行
，因而公司支付其他城市的员工乘坐399007 易斯维尔航班
，以维持分拣中中心的正常运行。该公司必要将其运营和设备尺度化
，以便可能适应这些变动。

你必要维持合理的疑惑态度。当苦难产生时
，正确的信息是一种可贵的资源
，出格是倒佝府采取措施维持人们和企业的默默以预防社会发急时。影响汇报中显示的态度往往过于乐观。然而
，灾区人民能够成为有价值和靠得住的信息起源
，所以我们应该尽最大抵力与他们维持联系。

仿照供给中被堵截的情况
，并估计意表影响的概率。预测意表情况
，若是您的主题供给商位于苦难现场中的中心
，这就更有必要了。由于中国的宽泛影响
，这种新的冠状肺炎盛行病险些不成预防线会产生意想不到的后果。企业的库存不及以添补短期的资料欠缺中
，因而会有采办常用沉要零件和资料的热潮。

2005年
，飓风丽塔袭击了美国休斯顿和路易斯安那州的西部地域
，导致这些地域的炼油厂大规模关关。约莫六个月后
，令消费品公司惊讶的是
，由于399010飓风严沉影响了石油供给
，油基包装资料的需要出现欠缺。因而
，很多企业试图用老式的纸和纸板来沉新设计它们的包装资料。

成立综合应急操作中中心。如今
，大无数公司表表上都有垂危行动中中心(EOC)
，但我们在钻研中中发现
，这些中中心通常只设置在业务部门。这还不够
，我们必要成立一个越发齐全和具体的应急行动框架和流程。企业还应在工厂成立应急行动打算中
，提前确定工厂沟通协调的行动打算
，明确团队辅导的职责
，明确沟通和决策过程
，并针对涉及顾客和供给商的工作造订应急行动打算。

响应设计

这次发作无疑将援手我们更好地理解若何应对供给链的大规模中中断。即便在这一盛行病的现阶段
，我们已经能够汲取沉要的教训
，一旦今后产生类似的
；
，我们应该合理利用这些经验。

熟悉你所有的供给商。若是公司不能做到这一点
，当
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，他们将很难判断
；那痹谟跋旎虿扇∈实钡亩圆。2011年日本仙台地震后
，很多企业花了几周功夫来相识苦难对自己的影响
，由于他们不熟悉上游供给商。那时
，没有可用的容量。你还必要提前发展和守护与关键资源的关系
，在苦难来临之前意识到这一点为时已晚。

相识你的弱点
，并采取措施分散风险。很多供给链依赖于各类表部资源
，这将使企业面对风险。若是一个企业高度依赖占有单毕出产设施的单一供给商
，并且该供给商占有极度高的全球市场份额
，那么该企业就容易受到风险的影响。地震凸显了这种情况。气体传感器是汽车出产中的关键部件中
，而日立公司出产的气体传感器约占全球的60%。其时
，一些汽车合同造作商预计会呈显禅体传感器欠缺
，并被迫将渣滓的气体传感器分配给利润最大的出产线。苹果该公司和很多汽车合同造作商高度依赖中国出产能力
，新皇冠肺炎的发作露出了这一弱点。

造订有关打算持续经营。这些打算应确定关键领域可能出现的垂危情况
，并为运输、通讯、供给、现金流等造订备用打算。您还必要让供给商和客户参加造订这些打算。

不要健忘你的员工。你还必要为你的员工造订一个后备打算。为有效应对疫情期间员工的用工限度
，预案应在自动化出产和远程办公铺排方面明确应急预案
，并矫捷调配人力资源。

沉新审视你的供给链设计

从前
，在设计供给链时
，大无数国际公司都如果各类出产资料能够在世界各地自由流动
，因而他们能够在世界各地以最低的成本采办、出产和分销产品。中美业务战
，英国佗欧和当前新的冠状肺炎盛行使人们质疑这一根基如果是否正确。具体而言
，这种盛行病凸显了在统一地址大规模出产资猜中带来的风险
，该地址通常远离北方美、欧和拉丁美洲美的沉要市场。

我们以为
，必要一种新的供给链设计步骤
，使公司可能急剧沉新配置其供给链
，并极度矫捷地应对急剧变动的全球业务政策、动态供给链和供给中中断。今天的世界局势极其动荡。消费者不能容忍企业对
；从郴郝。因而
，我们必要解决的问题是
，企业应该若何设计自己的供给链
，以维持持久有效的运作
？我们有好多选择。每一项选择都要求企业衡量它所能接受的风险水平和它但愿实现的业务矫捷性
，而后在两者之间进行衡量。这里有两个例子:

沉新设计第二出产区的供给链。当供给、出产和分配出现问题时中
，这种设计规划能够保障企业的后备出产力。只有供给中堵截问题不影响第二个出产区
，备用出产率将降低两个出产区不能同时运行的风险。因而
，企业最好成立第二个出产区。固然这种设计规划降低了风险水平
，但也使企业可能承担更高的治理、质量节造和单元成本。此表
，每个供给源获得的供给也会导致分歧的规模经济。

沉新设计供给链
，在本地采办出产资料。该打算要求企业出产设施在所有沉要市场都有本地供给商。与上述选项一样
，这种步骤分散了风险。出产区域的分散化导致规模效益降低
，本钱成本提高
，但运输成本降低。

为了降低风险
，提高应对
；哪芰
，企业能够选取多种规划。以上内容单一列举了其中几种规划。企业有必要对这个问题进行更具体的分析和评价。显然
，企业在选择供给链设计规划时
，必须衡量每个规划的成本以及它将若何影响企业的服务质量和市场竞争力。选择最佳设计规划不成能一挥而就。企业应该定期沉新审视和质疑他们的设计选择和背后的战术。

我们无法正确预测新的皇冠肺炎等全球性
；问被岵
，但企业能够选择在供给链中做更充分的筹备
，以削减
；挠跋。
；
，他们应该防患于未然
，相应地调整和执行新的打算
，以预防每次陷入新的
；背粮赐拿。

作者:肖詹姆斯·赖斯-中国

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